Juillet 2011 - Maîtriser les coûts sociaux...

La timide reprise annoncée de cette année 2011 va contraindre encore nombre d’entreprises à la nécessité croissante de maîtriser les coûts.

Plus les entreprises créent de valeur ajoutée, plus les dépenses liées au personnel doivent être bien gérées. Avec une vision globale des coûts sociaux, les Dirigeants remplissent mieux cet objectif, qu’avec une connaissance imparfaite des divers éléments à prendre en compte.

Les dépenses de personnel sont assimilables à un investissement dans le capital humain, justifiant  une mesure des coûts sociaux : ces dépenses sont financées par la valeur ajoutée s’analysant comme le retour sur investissement.

Sur la durée, la maîtrise des coûts sociaux passe donc davantage par une amélioration du ratio coût RH / valeur ajoutée, que par  la diminution momentanée du montant des dépenses, trop démotivante.

Comment mieux gérer l’évolution future des coûts sociaux ?

Si dans vos budgets des cinq années qui viennent, vous privilégiez un peu plus à chaque exercice l’intéressement aux performances, vous pouvez réduire vos dépenses sociales de plusieurs milliers d’euros par salarié.

95% des PME payent trop de charges par méconnaissance des subtilités du cadre social et fiscal français, le plus complexe du monde.

Pour l’ingénierie des systèmes de motivation - rémunération, faire appel à des compétences expertes vous permettra de gagner en efficacité et avec une totale sécurité.

Cet apport d’expertise améliore les chances de développement durable de toute entreprise, tant en termes d’image sociale que d’efficacité économique. 

Avril 2011 - Rémunération et intéressement...

Dans le contexte actuel de « crise », il est important pour chaque Entreprise d’examiner sa politique de rémunération.

En effet, les charges de personnel représentent pour celle-ci une de ses premières dépenses : être compétitif, c’est d’abord maîtriser ce facteur-clé.

Pour y parvenir, elle dispose d’un levier essentiel : l’optimisation de la politique de rémunération.

Son analyse et le diagnostic défini vont permettre de maximiser les budgets de personnel en évitant les déperditions fiscales et sociales et également d’exploiter les gisements de productivité des équipes,  de motiver les collaborateurs et de répondre à leurs attentes, de recruter et de fidéliser les bons potentiels.

Pour prendre les décisions qui rendront possibles ces gains et évolutions, il est nécessaire de mesurer l’efficacité du système de rémunération sous 3 angles : financier (mesure du revenu net de prélèvements par rapport au coût Entreprise), économique (mesure de l’influence de la rémunération sur la performance) et social (mesure de la capacité du système de rémunération à répondre au attentes financières et professionnelles des collaborateurs).

Le diagnostic et les préconisations permettront d’établir les forces et les faiblesses des dispositifs en place, de déterminer les pistes d’amélioration et les actions envisageables en prenant en compte les objectifs  stratégiques de l’Entreprise.

Dans ce cadre, l’utilisation des dispositifs de l’épargne salariale présente des atouts majeurs dès lors que l’Entreprise conduit une stratégie d’intégration de ceux-ci dans une politique de rémunération globale en utilisant l’ensemble des potentiels offerts par le législateur.

Un exemple : la grande majorité des accords d’intéressement ont des formules de calcul liées au résultat financier, soit une logique identique à celle de la participation. La seule différence résidait dans le caractère disponible de l’intéressement alors que la participation était « bloquée » 5 ans. Mais depuis 2009, la participation est devenue disponible si le bénéficiaire le souhaite. Il s’agit donc de profiter de cette modification législative pour orienter l’intéressement autrement (cette proposition est bien sûr également valable pour les entreprises qui n’utilisent pas encore l’intéressement).

La garantie d’un intéressement efficace repose sur trois principes : sa lisibilité (la cohérence avec le projet d’entreprise), sa proximité (des critères proches de l’influence des collaborateurs) et sa simplicité (une lecture facile permettant aux bénéficiaires de connaître en amont leurs montants individuels d’intéressement possible en fonction des performances).

Dans ces conditions, l’Intéressement devient un outil du management de l’Entreprise. Les critères de calcul permettent d’orienter les efforts à faire, de stimuler la performance du plus grand nombre et de prévoir la répartition des résultats. Par exemple, l’atout principal des différents critères par Equipes / Unités de Travail est de s’intégrer dans des objectifs clairement définis, compris et acceptés par tous les intéressés.

L’intéressement favorise ainsi une dynamique collective et d’équipes autour des axes de développement, système de rémunération performant et fédérateur, constituant un levier fort de motivation et un outil de communication interne.