Octobre 2011 - Orientation des rémunérations en 2012

Quelles seront les orientations des rémunérations pour 2012 et quelles actions se distingueront ?

 

Globalement, les budgets d’augmentation ne dépasseront pas 3% dans les secteurs les moins touchés par la crise et 2% là où elle est davantage ressentie. De nombreuses PME se limiteront à une fourchette de 1% à 2%.

En moyenne, 50% des salariés devraient bénéficier de primes ou bonus d’un montant très variable selon les résultats de leur entreprise.

Il semble prudent de plafonner à 50% maximum des budgets d’augmentation les mesures « inflationnistes » comprenant :

- les augmentations générales : apportant peu en motivation, elles servent à compenser l’évolution du coût de la vie ;

- les augmentations individuelles (amélioration des compétences, élargissement des responsabilités … etc.) ;

- les primes individuelles (bonus annuels, primes sur objectifs...) qui visent à stimuler et récompenser la performance individuelle.

 

Il est ensuite particulièrement avantageux de privilégier des dispositifs « non-inflationnistes » concernant l’ensemble des salariés et améliorant leur revenu net annuel disponible (ou différé) : primes d’intéressement à objectifs atteints, supplément d’intéressement, primes d’abondement aux plans d’épargne (PEE/PERCO) … etc.

Ces mesures permettent de conforter le climat social  et à maintenir/accroître la motivation du personnel en répondant à ses préoccupations de pouvoir d’achat et/ou d’épargne.

Elles ont pour intérêts d’être plus flexibles (car non acquises et liées à des objectifs), plus objectives (car liées à des performances mesurées et constatées) et plus efficaces financièrement (car bénéficiant d’avantages sociaux et fiscaux).

 

Eric Beauchamps

Juillet 2011 - Maîtriser les coûts sociaux...

La timide reprise annoncée de cette année 2011 va contraindre encore nombre d’entreprises à la nécessité croissante de maîtriser les coûts.

Plus les entreprises créent de valeur ajoutée, plus les dépenses liées au personnel doivent être bien gérées. Avec une vision globale des coûts sociaux, les Dirigeants remplissent mieux cet objectif, qu’avec une connaissance imparfaite des divers éléments à prendre en compte.

Les dépenses de personnel sont assimilables à un investissement dans le capital humain, justifiant  une mesure des coûts sociaux : ces dépenses sont financées par la valeur ajoutée s’analysant comme le retour sur investissement.

Sur la durée, la maîtrise des coûts sociaux passe donc davantage par une amélioration du ratio coût RH / valeur ajoutée, que par  la diminution momentanée du montant des dépenses, trop démotivante.

Comment mieux gérer l’évolution future des coûts sociaux ?

Si dans vos budgets des cinq années qui viennent, vous privilégiez un peu plus à chaque exercice l’intéressement aux performances, vous pouvez réduire vos dépenses sociales de plusieurs milliers d’euros par salarié.

95% des PME payent trop de charges par méconnaissance des subtilités du cadre social et fiscal français, le plus complexe du monde.

Pour l’ingénierie des systèmes de motivation - rémunération, faire appel à des compétences expertes vous permettra de gagner en efficacité et avec une totale sécurité.

Cet apport d’expertise améliore les chances de développement durable de toute entreprise, tant en termes d’image sociale que d’efficacité économique. 

 

Eric Beauchamps